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Percepção de Valor dos Serviços Bancários
Por João M. Matos
 

             Os bancos têm mostrado muita competência na execução da complexa tarefa de colocar a serviço dos agentes econômicos modernos e adequados meios para a realização de suas transações, bem como inúmeras alternativas de investimentos. Hoje os usuários podem acessar os vários canais à sua disposição e realizar com facilidade transações como depósitos, saques, pagamentos, transferências de fundos e também várias opções de aplicações financeiras. Claro que para fazer tudo isso funcionar, fornecer serviços de qualidade, confiabilidade e cobertura adequada, exigiu dos bancos grandes investimentos e aplicação de conhecimento especializado. Porém, não se observa a mesma competência dos bancos na comunicação de valor dos serviços prestados aos usuários em geral e a seus clientes em particular. Certamente essa falta de habilidade de comunicação explica porque a percepção de valor dos serviços bancários seja tão baixa, o que exige dos bancos o desenvolvimento de novas competências nesta área.
             Comunicar adequadamente o valor criado para o cliente é vital para o sucesso de qualquer negócio: o que motiva a decisão de compra do cliente não é o preço do produto ou serviço em si mas o valor adicional proporcionado a ele. Contudo, se você não realçar e comunicar todas as fontes de valor da empresa, o cliente tende a comprar motivado pelo preço. Esta deve ser a explicação para o fato da maioria dos clientes considerar que os bancos praticam preços exorbitantes na prestação dos chamados serviços bancários. Entretanto, como registrei em meu artigo Os Meandros do Spread Bancário, a análise dos números não confirma a prática de preços exorbitantes nesta área. Claro que há distorções de alguns preços fixados, como a mídia tem mostrado, mas a nossa percepção é a de que, para a grande maioria dos serviços, o preço praticado não traduz todo o valor proporcionado ao cliente.
             Todavia, para alterar a percepção dos clientes sobre os preços praticados, os bancos precisam executar com todo o empenho duas tarefas importantes. A primeira tarefa é medir de forma adequada os custos dos recursos produtivos consumidos na realização dos serviços demandados. A segunda tarefa é desenvolver habilidades para comunicar de maneira eficaz o valor gerado e proporcionado ao cliente. E essa comunicação pode ser feita por meio dos gerentes de relacionamento. Trata-se, na verdade, de iniciativas normalmente implícitas na prática da gestão moderna, que diz que a força de uma organização voltada para o mercado é medida pelo conhecimento das necessidades de seus clientes e sua habilidade em atender de modo eficaz e lucrativo essas necessidades. Contudo, traduzir e colocar isso em prática não é uma tarefa fácil. Há uma série de eventos necessários para que ela seja realizada com sucesso. Exemplos: compreender o ambiente de negócios ou a paisagem competitiva, saber quais atividades os clientes estão tentando realizar e suas experiências, estabelecer relações de confiança para garantir a fidelidade dos clientes conquistados e elaborar uma proposta de valor estimulante.
             No atual ambiente competitivo, o aumento do número de opções do consumidor tem sido uma das principais metas perseguidas pelas empresas. Normalmente esse aumento é proporcionado pela customização em massa, que combina variedade com produção em grande escala. Contudo, mesmo considerando a sua grande flexibilidade para atender a uma demanda heterogênea a partir da adaptação de produtos e/ou serviços básicos, observa-se nos bancos uma maior complexidade de seus processos operacionais e de atendimento ao cliente acarretada por essa diversificação. Como normalmente o aumento das opções acarreta custos adicionais (ocasionados por uma maior complexidade dos processos da empresa) e redução dos ganhos de escala, será preciso então avaliar com cuidado a receita adicional decorrente do aumento da demanda proporcionado pelo fornecimento de produtos e/ou serviços personalizados, feitos sob medida.
             Essa avaliação torna-se ainda mais relevante se levarmos em conta que muitas das decisões dos bancos são tomadas com o propósito de manter a base atual e principalmente conquistar novos clientes. Portanto, prioriza-se o market share, dando importância menor à questão da lucratividade. E por ser uma decisão de market share, a iniciativa de um banco acaba sendo seguida pelos seus concorrentes. O minicard (versão miniaturizada do cartão de crédito) é um exemplo claro desse tipo de iniciativa, já que o seu papel é de complementação, e não de substituição. Outro exemplo refere-se aos chamados produtos de tesouraria, estes oferecidos aos clientes com renda mensal a partir de R$ 4 mil e R$ 50 mil de investimento. Algo parecido pode ser encontrado ao examinar as propostas dos bancos para o chamado segmento de alta renda. Neste caso, chama a nossa atenção a convergência dos atributos das propostas de valor dos bancos para esse segmento. Pelo menos, elas são semelhantes nos seguintes aspectos:

Meios de Relacionamento – Gerentes de relacionamento (atendimento personalizado), internet banking (conteúdo exclusivo), mobile banking, auto-atendimento e serviços de courier.

Ambientes – Agências exclusivas e/ou ambientes exclusivos nas agências convencionais com total infra-estrutura de acesso.

Produtos e Serviços – Alternativas de investimentos para os vários perfis de investidor, assessoria financeira, simuladores, crédito pré-aprovado, taxas diferenciadas e cartão de crédito (com a marca do serviço).

             Não há dúvidas de que essas iniciativas contribuem para tornar mais complexas as atividades de geração, distribuição e administração dos serviços bancários. E é normal que essas ofertas acarretem maiores custos. Portanto, não se deve deixar de fazer uma avaliação adequada dos custos envolvidos e de sua contrapartida na linha da receita.
             O desafio e a oportunidade que se apresentam para cada banco é criar uma maneira singular de proporcionar esses benefícios aos clientes e comunicar de maneira clara a sua capacidade de entregar a eles um valor distinto e superior comparativamente aos que são oferecidos pelos seus concorrentes. Porém, colocar isso em prática exige habilidades e empenho para conhecer e entender os diferenciais competitivos do banco, avaliar se a percepção de valor banco versus cliente está alinhada, assegurar-se de que o valor criado para o cliente está sendo comunicado a ele, e se o preço cobrado traduz o valor que o banco está lhe proporcionando. No entanto, deve ser observado que, na maioria das vezes, o relacionamento entre a empresa e o cliente é ineficiente por causa da inexistência ou da má qualidade das informações existentes, e a falta de habilidades para desenvolver relacionamentos produtivos com seus clientes. Dessa forma, o banco deve aprofundar o conhecimento de seus clientes e colocar em prática atividades como:

Descobrir quais tarefas os clientes estão tentando realizar e suas experiências.

Elaborar uma proposta de valor estimulante e comunicá-la de forma clara aos seus clientes.

Desenvolver as habilidades da empresa para atender de modo eficaz e lucrativo as necessidades dos clientes.

Considerar que empresas eficazes fogem das guerras de preços abertas e encontram sempre novas maneiras para elevar os preços.

Harmonizar preço cobrado do cliente e valor que a empresa está lhe proporcionando.

Promover análise sistemática da base de clientes e sempre que necessário descartar os clientes não-lucrativos e recompensar os clientes lucrativos.

             Este trabalho deve ser apoiado numa segmentação adequada. Os clientes são classificados com o objetivo de conhecer melhor o perfil de consumo de cada um dos grupos e potencializar oportunidades comerciais. Como eles apresentam diferentes sensibilidades em relação aos preços dos produtos e/ou serviços, é preciso adequar os preços conforme o valor percebido pelos diversos segmentos de clientes e identificar oportunidades de lucro com essa adequação. O objetivo da segmentação é, portanto, facilitar a definição de estratégias competitivas específicas e possibilitar a alocação de recursos produtivos compatíveis com cada estratégia.

    

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