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Como Ir Além das Medidas Óbvias de Cortes de Custos
Por João M. Matos
 

             O objetivo das técnicas e práticas gerenciais relacionadas com a gestão de custos é preparar a empresa para enfrentar os desafios do ambiente competitivo, evitar o acúmulo de ineficiência e melhorar o desempenho no uso de seus recursos produtivos. Isso pode ser traduzido como o desafio de reduzir custos e, ao mesmo tempo, reforçar o posicionamento estratégico da empresa. Contudo, temos chamado a atenção para o fato de que a administração de custos na maioria das empresas ainda se caracteriza pelo uso de ferramentas e práticas gerenciais desatualizadas e de baixa eficácia. E o pior é que muitas vezes a aplicação dessas ferramentas e práticas na empresa acaba influenciando negativamente e gerando obstáculos à criação de um compromisso para tratar a eliminação de desperdício como uma de suas competências essenciais. As empresas precisam desenvolver habilidades para alcançar os objetivos de redução de custos por meio da atração em vez da imposição.
             Ter uma política de gastos deve ser uma das prioridades das organizações. No entanto, deve ser destacado que muitas empresas ainda aparecem na mídia especializada alardeando feitos que de fato deveriam ser classificados como medidas óbvias (que saltam à vista) de cortes de custos. Podemos incluir nessa categoria de cortes de custos medidas como:

Reduzir gastos com viagens. Por exemplo, fazendo um maior alinhamento entre as viagens e os objetivos da empresa, e opção pelas classes mais econômicas. Raciocínio semelhante deve ser aplicado para a redução de gastos com hospedagem.

Conter eventuais exageros e estabelecer regras claras para os gastos em almoços e jantares de negócios.

Eliminar horas extras desnecessárias.

Uso adequado dos meios necessários para a realização do trabalho, como espaço, microinformática, recursos de comunicação (inclusive a implementação de telefonia IP), veículos, materiais, serviço de impressão, cópia xerográfica, etc.

Transferir centros de operações da empresa para regiões servidas de boa infra-estrutura e mais baratas. Por exemplo, transferir o Call Center sediado na região da Paulista / Faria Lima para o centro da cidade.

Vender ativos não essenciais para o sucesso do negócio. Por exemplo, venda de um imóvel ou de um avião da empresa.

Prover soluções logísticas alinhadas com a redução de estoques e satisfação dos clientes.

Transferir para terceiros a execução de tarefas não-centrais.

Vender ou fechar negócios deficitários e de difícil recuperação.

             Naturalmente, uma administração comprometida com o crescimento sustentado da lucratividade da empresa requer uma gestão de custos adequada. Ela deve focalizar as atividades de negócios mais importantes da empresa – e a organização de seus recursos – para a tomada de decisões estratégicas e operacionais. No entanto, a execução dessa tarefa exige habilidades e empenho da gerência. E isto explica o pensamento, hoje majoritário, de que o sucesso da liderança tem tudo a ver com a sua capacidade de resolver questões práticas do negócio. Assim, o caminho natural é focalizar o gerenciamento das atividades da empresa tendo em vista a melhoria do valor criado para seus clientes e do lucro obtido com o fornecimento desse valor.
             Trabalhando com a hipótese de que a empresa já tenha implementado as medidas óbvias de cortes de custos, o aumento da eficiência de seus recursos produtivos – e conseqüentemente a redução de seus custos – passa a depender de melhorias em seus processos operacionais e de negócios. E devem estar implícitos aí pré-requisitos como a existência de processos relevantes – do ponto de vista de custos – e a possibilidade de mapeá-los. Contudo, as habilidades necessárias à boa gestão de processos nas empresas de serviços são diferentes das que impulsionam o sucesso nas empresas de produtos. Primeiro, não se observam na maioria das empresas de serviços processos nítidos e representativos, em termos de consumo de recursos. Segundo, a parcela mais importante de seus custos é influenciada diretamente pelo comportamento dos clientes.
             Todavia, o maior desafio das empresas no campo da gestão de custos é avaliar a eficácia de suas unidades organizacionais na realização das atividades demandadas. Ou seja, realizar as tarefas de medir o consumo de recursos produtivos na realização dessas atividades e avaliar a sua contribuição para o negócio. Este fato explica porque a maioria das empresas ainda pratica os chamados cortes extensivos e lineares de custos na tentativa de remover supostos excessos de gastos existentes nas várias áreas da organização. O problema é que essa prática normalmente prejudica as unidades de alto desempenho e favorece as de baixa performance, o que contribui para o emperramento da empresa. É por isso que muitas decisões, visando cortar custos, acabam afetando fontes de receita.
             A abordagem proposta – que chamo de Análise Custo/Valor de Atividades – focaliza os recursos produtivos como alvo nos vários centros de atividades (CAs) da empresa visando, em última instância, avaliar o seu consumo na realização das atividades demandadas e a geração de valor para o negócio. O primeiro campo de ação dessa análise compreende a identificação das principais atividades, isto é, das macroatividades de cada um dos CAs, e a quantificação dos recursos produtivos consumidos na sua execução. A idéia é a de que as atividades determinam o volume e a qualificação dos recursos necessários para se alcançar os objetivos da empresa.
             O segundo campo de ação compreende a definição e o alinhamento de bases ou referências. Elas são necessárias para julgar se uma determinada atividade produz ou não algum tipo de valor para o negócio. Nesta direção, a referência mais expressiva para avaliar o custo/valor das atividades realizadas pela empresa é o cliente. Ou seja, as atividades relacionadas com o atendimento de necessidades específicas dos clientes e a criação de ambientes para proporcioná-los novas experiências. Em seguida temos as atividades demandadas pelos grupos de interesses formados por acionistas, funcionários, fornecedores, parceiros de negócios, sociedade, etc., conhecidos como stakeholders. Trata-se, portanto, de pessoas ou empresas que de alguma maneira são afetadas pelas decisões de uma organização. E não há dúvidas de que a forma como os clientes e os stakeholders enxergam a empresa determina se ela será ou não bem-sucedida. Dessa forma, o alinhamento de interesses entre os stakeholders e a empresa é vital para o sucesso do negócio. Outra base ou referência importante está relacionada com as chamadas inovações sustentadoras. São atividades vitais para garantir a competitividade da empresa e estão relacionadas com inovações tecnológicas, de modelos de negócios, dos processos operacionais e das práticas gerenciais. Olhando o mercado, inovar na criação de serviços, canais de distribuição e atendimento de clientes. Finalmente, destacamos outra referência igualmente importante, relacionada com o controle de riscos do negócio. São as atividades de avaliação, mensuração e controles de vulnerabilidades da empresa envolvendo o ambiente, ativos, tecnologias, processos, pessoas, etc. São medidas de proteção que visam minimizar perdas e danos ao negócio.
             O terceiro e último campo de ação da análise compreende a avaliação do custo/valor de cada atividade (macroatividade) realizada na empresa. Essa análise considera toda a base de custos da empresa (vide 1º campo de ação) e faz uma avaliação dos custos incorridos na realização de cada macroatividade bem como o valor gerado (considerando o 2º campo de ação). Portanto, o objetivo é localizar custos relevantes, onde quer que eles existam, e avaliar a sua contribuição para o negócio. O objetivo dessa análise é melhorar continuamente o desempenho dos recursos produtivos da empresa – e com essa prática evitar o acúmulo de ineficiência. A sua finalidade é, portanto, eliminar desperdícios e identificar oportunidades para melhorar a produtividade dos recursos produtivos consumidos e agregar valor às atividades da empresa que contribuem para o sucesso do negócio.
             A grande vantagem da análise custo/valor de atividades (como a concebida neste texto) em relação à visão de processos é, sem dúvida, a flexibilidade de sua aplicação, isto é, o fato de poder aplicá-la isoladamente a cada centro de atividades – seja ele um departamento funcional ou uma área de negócios. Claro que as oportunidades de redução de custos aumentam com a aplicação da análise custo/valor em toda a empresa. Também, iniciativas como a transferência para a internet das funções relativas a clientes e fornecedores e a digitalização aplicada aos setores administrativos e de apoio começam a se transformar em realidade para algumas empresas. Trata-se, portanto, de uma nova capacidade para tornar a empresa mais rápida, reduzir custos, servir melhor os clientes e aumentar a sua eficiência competitiva.

    

     

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